dedo Jano

Bol to Honoré de Balzac, ktorý sa v prípade kurtizán snažil vidieť nielen ich biedu ale aj lesk. Žiaľ, takmer dve storočia po napísaní tejto knihy sa toto kontrastné prirovnanie  o manažmente slovenského zdravotníctva nedá použiť.

Manažmentu ako procesu vedenia a smerovania organizácie, inštitúcie či spoločnosti sa musí každý učiť.  Vyžaduje to čas, trpezlivosť a veľa úsilia. Manažment je vedou a manažér by ju mal  ovládať a realizovať prostredníctvom príslušných vedomostí, skúseností a zručností. Aj nadaní manažéri potrebujú cca tri roky, aby kvalifikovane zvládli svoju funkciu.

Na zlepšenie situácie nenahráva ani skutočnosť, že kvalifikované vzdelanie v komplexnom zdravotníckom manažmente sa na Slovensku nedá dosiahnuť.

Pri zmene vlád sa stali bežnými mocenské zásahy, ktoré majú mimoriadne negatívny dopad, pričom najvýznamnejším z nich je politizácia odborného stupňa riadenia. Akákoľvek personálna výmena na akejkoľvek úrovni riadenia, napr. ministrom počínajúc a primárom končiac,  znamená vo väčšine prípadov potrebu kvalifikovanej adaptácie nového manažéra, a tá si žiada čas. A v rámci tohto času sa nastavené procesy  zvyčajne  zmrazujú,  ďalší rozvoj stagnuje, alebo sa dokonca situácia zhoršuje.

Prvým flagrantným prípadom uvedenej personálnej politizácie bol rok 1993, keď z MZ SR odišli alebo boli „odídené“ takmer dve tretiny zamestnancov MZ SR, a následne sa menili manažmenty prvej a často aj druhej úrovne riadenia v ústavných zdravotníckych zariadeniach a inštitúciách. Od tej doby malo Slovensko  cca sedem vlád, ktoré boli výrazne rozdielnej politickej orientácie ako vlády predchádzajúce, ale ani jedna z nich sa nevyhla využitiu resp. zneužitiu uvedenému nástroju.

Sú prípady, že aj snaha o zlepšenie zdravotníckeho manažmentu sa nestretne so želaným účinkom.  V rokoch 2002 až 2006 sme prijali skoro ako dogmu, že finančnú problematiku zdravotníckych zariadení a inštitúcií vyrieši ich transformácia na akciové  spoločnosti, ktoré sa riadia princípmi Obchodného zákonníka. A nič z očakávaného sa nevyriešilo.

V niektorých prípadoch zdravotnícky manažment výrazne zlyháva pri prenose svojich kompetencií na najnižšie hierarchické zložky. Typickým príkladom bola pandémia Covid-u, keď v čase núdzového stavu sme  zažívali  diametrálne odlišné prístupy v základnom segmente zdravotnej starostlivosti, t. j. u  všeobecných lekárov pre dospelých. Kým, obrazne povedané, jedni otvorili dvere pacientom, iní sa zavreli za okienko. A nebolo tej sily, ktorá by to vedela zmeniť. Pričom  jednou zo základných podmienok právneho štátu je vynútiteľnosť práva. 

Iná skúsenosť je uvedenie manažérskych opatrení do praxe. Kým lekár  vo svojej ambulancii vie zmeniť systém resp. prvok riadenia takrečeno z týždňa na týždeň, primárovi oddelenia to bude trvať mesiac, riaditeľovi nemocnice pár mesiacov a ministrovi zdravotníctva (resp. vláde a parlamentu) 6 až 12 mesiacov. V prípade chybných opatrení každá náprava trvá dlhšie ako jeho príprava a fungovanie v praxi .

Posledným nesprávnym prvkom manažmentu v zdravotníctve, je snaha o formálnu dokonalosť, čiže snaha kontrolovať príslušné procesy viac, ako si to vyžaduje zdravý sedliacky rozum. Príkladom je napr. tzv. optimalizácia siete ústavných zariadení, čo môže priniesť nenávratnú stratu niektorých oddelení alebo aj – v prípade dominového efektu – celých nemocníc.   

Vo svetle nadchádzajúcej novej vlády zatiaľ „prostému pracujúcemu zdravotníckemu i pacientskemu ľudu“ neostáva nič iné ako dúfať, že k prvotnej biede manažmentu v slovenskom zdravotníctve sa pridá keď nie jeho lesk tak aspoň jeho náznak.